Ресторан в отеле - объекты и "необъекты" консалтинга

начало см. в статье "Ресторанный консалтинг проектов HoReCa - ЗА и ПРОТИВ"

Вы не поверите, но мы всегда искренне радуемся подобному "скандальному" сценарию развития проектных событий, т.к. всё это - вернейший признак того, что проект перешёл в фазу исполнения и самое время переводить нарастающие "говнообменные" процессы между проектной командой и кросс-функциональными операционными подразделениями заказчика в конструктивное рабочее взаимодействие. Независимо от дальнейших пост-проектных реалий и планов, мы обязаны к моменту нашего выхода из проекта оставить собственнику персонал, который сможет адекватно заниматься дальнейшим операционным управлением. Если же в рамках проекта мы отвечаем за Управление содержанием и Системную интеграцию, то обучение персонала просто является частью проектного задания.
Не вдаваясь в унылые подробности, мы можем однако констатировать, что процесс перехода персонала из статуса "глухой оппозиции" в число друзей и адекватных участников проекта нам удавался практически всегда. Весь процесс проектного консалтинга на этапе исполнения проекта сводится к довольно длительной процедуре практик и установочных семинаров, содержимое которых мы всеми правдами и неправдами пытаемся внедрить в головы ни в чём не повинных людей, волею недоброй судьбы оказавшихся с нами в едином проектном пространстве.
Впрочем, мы лукавим, и нам их ничуть не жаль.

Как мы уже писали, ситуация, когда проектная команда и функционально и административно изолирована от текущих операционных терзаний и транзакций компании - заказчика, несколько нетипична для наших широт, но совершенно необходима для открытия проекта - это просто граничное условие реализации проекта. Дело тут не в сложности технологии такого обособления - это вообще не представляет никаких существенных сложностей, а в хлопотной традиции настойчиво пытаться погружать проектную команду в будни анализа продуктов операционной жизнедеятельности компании в целом и, тем самым, размазывать цели и задачи проекта по структурным подразделениям, сводя всё к ..ну, понятно к чему.
Один стэндфордский хлопчик, крупный специалист по корпоративному праву, называл это явление "синдром белой коровы". Иными словами - это не экономическая, а мифологическая скотинка (то есть категория), постоянная апелляция к которой, обеспечивает алиби и финансовое вспоможение внутри компании сонму гадателей на продуктах её жизнедеятельности об общем направлении движений. Иногда, в особых случаях, привлекаются независимые "пастухи-теоретики", которые, подобно шаманам, пытаются нанести на разной степени холёности тело животинки, специализированные малочитаемые "скрижали", а в редкие минуты отдыха знакомят местных обитателей с последними достижениями в области корпоративного окормления, совместно прыгают в мешках с целью формирования team spirit и строят с понурой командой заказчика модельки мостиков и домиков из пластмассовых кубиков, называя это передним краем консалтинговой мысли в области проектного менеджмента. Факт, однако, состоит в том, что с нелегкой руки всей этой порицаемой нами публики, и целям проекта, и его экономической эффективности, да и просто здравому смыслу должно традиционных позах и под традиционным же углом зрения (снизу-вверх) с тревожным почтением взирать на дефиле Белой Коровы "тайных" корпоративных смыслов и (это главное) вслушиваться в пастушьи откровения о причинах некоторой вялости её поступательных движений. Конечно, даже при беглом осмотре становится понятно, что все "сакральные" действа и ритуалы имеют вполне реалистичные и более чем традиционные резоны, а бедное животное вот-вот рухнет под тяжестью внешних и внутренних сопроводителей, ведущих между собой оживлённую перестрелку за право пристроить свой хоботок к наиболее питательным элементам и процессам.

Консультировать эту публику по вопросам ресторанного и сервисного бизнесов, управления службой питания, инвестиционного планирования? Мы вас умоляем... .
Мы в принципе стараемся не вовлекаться в ресторанный консалтинг объектов управления HoReCa, если не планируем стать управляющей командой проекта, и особенно если такая команда и вовсе не предполагается, а речь идёт о помощи в "освоении материала" действующему менеджменту с целью дальнейших самостоятельных телодвижений. Мы считаем это полнейшей бессмыслицей для заказчика и потерей времени для себя. Обычно, мы просто и доходчиво объесняем собственнику или инвестору, что весь перечисленный стаффаж, камлание и общеукрепляющие процедуры по поискам богооставленного коммандного духа, возможны только при наличии реального, живого (или живучего!) бизнес-процесса; что именно этим мы и занимаемся - инициированием и запуском устойчивых бизнес-процессов в отельном и ресторанном бизнесе; что желающие учиться будут весьма желательны в проекте и сумеют многому интересному научиться, а группе "тайных наставников" и сопровождателей надлежит слегка лечебно поголодать и дать нам возможность поработать. По факту появления живого и действующего ресторанного "организма" мы передадим его обратно операционной команде заказчика, дабы она смогла в полной мере какое-то время реализовывать свои традиционные управленческие навыки. Ну, за пару-тройку лет мы ручаемся. А вдруг случится чудо и "у руля" станет команда подготовленных нами людей... , но дети ли мы, чтобы предаваться таким незрелым и вредным фантазиям?


продолжение следует...